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彼得原理
加拿大人勞倫斯•彼得提出的彼得原理管理思維,被西方人評價為是可以和科學史上牛頓、哥白尼的發現相媲美的、最深刻的社會和心理學的發現。

彼得原理指的是在一個層級分明的組織中,在原有職位上工作表現良好的人往往會被升遷到更高一級的職位,一但被升遷的員工學習成長太慢、或是沒有足夠的教育訓練、不能適應管理工作,就會對新任的職位無法勝任,最終組織的每個職位都有被不能勝任的員工佔據的傾向。

彼得原理的基本表述是:在一個層級制度中,每一個人總會趨向晉陞到他所不能勝任的職位,也就是說,有工作成績的人勢必將被提升到高一級的職位,如果他們繼續勝任,又將進一步提升,直至到達他們所不能勝任的位置。

所以,組織的悲劇在於,每一個職位最終將被不勝任的人所佔有,而諷刺的是,組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。

在現實的層級組織中,彼得原理的影響是普遍存在的,造成的結果是,本來可以在低一級職位施展優秀才華的人,現在不得不處在一個級別較高的、但是自己卻不能勝任的職位上掙扎,更嚴重的是,要在這個職位上一直耗到退休,這種狀況對於個人和組織雙方來說,無疑都沒有好處。

對於成員,由於不勝任工作,找不到工作的樂趣,無法實現自身的價值;對組織來說,如果成員被不恰當地晉陞到一個他們所不能勝任的職位上來,一方面組織得到的是一個蹩腳的管理者,另一方面,組織也失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀人才,因此,組織也是這種不恰當晉陞的受害者。

在層級組織結構的金字塔中,由於人對權力的慾望和組織對這種慾望的推動,同樣也會造成這種可悲的結果。一方面,一些無意或無能的人,由於在工作中做出了成績,被提到了高位(如一些科學家、教授、研究人員等專業人員等);另一方面,一些有意或有能的人為了得到更高一級的職位,會盡其才智,排賢抑能、見風使舵、到處鑽營,極盡拉關係、找靠山之能事,最終若有幸得到貴人相助,便能遂其心願。

悲劇在於,無論是哪方面,當人們終於到達了使人們仰首之位時,所面對的卻可能是他們不能勝任的工作,就像爬上了一個架錯了牆的梯子的頂端,個中滋味只有當事人明白。

面對不勝任,似乎有三種選擇:

一是放棄,回到自己勝任的位置,這自然是自知之明之舉,己所不能,讓能者為之,但此種人古今中外少有;

二是學習、磨練,努力為之,其結果必是,又繼續升到不能勝任的位置;

三是自得,在不能勝任的位置上,幹一些自認為聰明的蠢事,如彼得所諷刺的,把撞死的狗漆成黃色,作為交通警告標誌;頒布法令規定,消防栓必須在火警發生前一小時得到全面檢查等。

然而不幸的是,選擇多是最後一種,這大概就是為什麼一些組織的效率總提不高、事情總辦不好的癥結之一。

彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是:

一、管理的效率源自對管理規律的遵守,根據職位要求一定能力,根據能力選人才,這是選拔提升的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力,更不是關係,提升應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上,注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣,才能使人才各得其所,不為功名所累。

二、人力資源管理應遵循可持續發展的規律,不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置,而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。換言之,不要把升遷作為激勵或業績的唯一標準,例如,與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制,也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社 會的認可程度,透過學習、完善的訓練和升遷機制培養優秀的接班部隊,將有效遏阻彼得原理的發生。

三、在組織中的人力資源管理中,提倡強調責任與奉獻的組織文化,即職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的,甚至職位越高,責任和風險越大。所以,如果組織把提升作為激勵的手段時,被提升者更需要被告知的是,領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任,在新的位置上,他不得不放棄的很多東西,提升將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然,就足以使職位的追求者三思。

四、如果彼得原理的邏輯是不可避免的,而人性在利益誘惑面前又是軟弱的,那麼,機制就顯得非常重要。建立起一種機制,能夠發揮勝任者的才能,能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們,能夠使人員的流動不只是單向的,能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵,在我們對人力資源的管理中,才不再擔心發生彼得原理的悲劇。

●本文彙整自網路資料

轉自--閱讀與生活

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